La metáfora del pato es conocida: nada, vuela y corre. Pero no nada como un pez, no vuela como un águila y no corre como un caballo. Hace varias cosas, pero no es extraordinario en ninguna.
En un entorno corporativo que valora la hiper especialización, esa imagen suele utilizarse como advertencia: quien hace de todo, no sobresale en nada.
Sin embargo, esa conclusión parte de un supuesto cuestionable: que el único valor posible es la profundidad técnica extrema en un área específica.
En muchas organizaciones modernas, especialmente aquellas que operan en contextos complejos, internacionales o multidisciplinarios, existen roles cuya principal responsabilidad no es ejecutar con profundidad una sola función, sino integrar múltiples dimensiones del negocio.
Ahí aparece el problema de medición.
Muchos de los sistemas de evaluación fueron originalmente diseñados para medir especialización: volumen gestionado, eficiencia operativa, dominio técnico, optimización de procesos específicos. Cuando esos mismos criterios se aplican a roles transversales, el resultado puede ser una comparación injusta.
Es como comparar peras con manzanas. Un especialista optimiza una parte del sistema. Un perfil integrador asegura que las partes funcionen juntas. Por eso considero que hay una oportunidad de desarrollo considerando los sistemas, que puedan capturar también el valor de los roles de integración.
Además, muchas veces se confunde volumen con complejidad. Grandes escalas transaccionales son visibles y cuantificables. Pero la complejidad también puede estar en la diversidad de variables, en la interdependencia entre áreas, en la necesidad de adaptar decisiones a múltiples realidades simultáneamente.
Cuando solo medimos cantidad, el perfil transversal pierde.
Cuando incorporamos métricas que reflejan la capacidad de integración, visión sistémica y coherencia estratégica, la conversación cambia y se vuelve más visible el valor de los roles transversales.
La especialización es esencial. Las organizaciones la necesitan. Pero también necesitan quienes entiendan el sistema completo, anticipen impactos cruzados y conecten estrategia con ejecución.
Tal vez el problema no sea el pato. Tal vez el problema sea evaluarlo con los criterios diseñados para el pez, el águila o el caballo. Y quizás el liderazgo del futuro no esté en dominar una sola dimensión, sino en hacer posible que múltiples dimensiones convivan y generen valor conjunto.
En ese contexto, el pato no es una debilidad.
Es una adaptación.